REconnaissance

La reconnaissance est définie comme l’action de reconnaitre quelque chose comme vraie, réelle ou légitime. Transposée à l’entreprise, il s’agit de reconnaître le talent, la contribution, la légitimité des collaborateurs. Transposée au collaborateur, c’est se sentir reconnu en tant qu’individu, doté de valeurs, de qualités, de centres d’intérêt, de compétences et de défis… (la liste est loin d’être exhaustive ! ).

Pour faire le lien entre la reconnaissance et l’engagement, il est intéressant de garder également en tête que les collaborateurs ont besoin de percevoir leur impact.

Cela revient pour eux à comprendre dans quelle mesure leur action a un impact sur la performance collective ou sur la mission de l’entreprise. Une rapide analogie dans le sport montre que ce sont souvent les buteurs et les gardiens qui sont les plus valorisés lorsqu’un but est marqué ! En revanche, d’autres postes sont parfois moins visibles ou médiatisés… Dans nos organisations, nous valorisons les équipes commerciales et notamment les meilleures d’entre elles : elles signent des contrats, augmentent le CA…  Qu’en est-il des assistants commerciaux, des logisticiens ou des fonctions support qui contribuent aussi au succès de l’organisation ?      

La reconnaissance n’est pas propre à la relation manager/collaborateur : les autres membres de l’équipe peuvent aussi « reconnaitre » les compétences de l’un d’entre eux sans parler de l’entreprise qui dispose elle-même de nombreusex occasions de le faire. 

Le Sens

Pour que le collaborateur soit engagé, il doit avant tout comprendre et s’approprier :

• La mission de l’entreprise : quel est notre projet ? pourquoi sommes-nous réunis ?
• La stratégie et le sens du projet dont il est partie prenante : là où nous allons.
• Son rôle et ses responsabilités dans cette organisation et ce projet : en quoi la mission qu’il remplit contribue à la mission de l’entreprise.

Il s’agit de comprendre en quoi mon rôle, en tant que collaborateur, a un sens qui dépasse la simple exécution de mes tâches quotidiennes et contribue à un projet plus inspirant.

Souvent, la réflexion sur les valeurs de l’entreprise et leur communication peut être un formidable vecteur de sens si ces valeurs s‘alignent avec les aspirations individuelles du collaborateur. Le défi est bien de dépasser l’exercice de communication pour que les valeurs ne soient pas seulement placardées sur les murs mais incarnées dans l’organisation.

La réflexion sur les valeurs et sur leur ancrage concret, leur communication et le partage d’expériences sont des outils passionnants et porteurs de sens que nous adorons activer.

Dans quelle mesure les actions managériales rappellent ces éléments aux collaborateurs ? A quel moment les collaborateurs sont invités à nourrir la réflexion, à échanger sur le sens de leur action ?

Souvent la question du “comment nous faisons les choses et effectuons notre mission ?” prend une place considérable dans nos organisations et prend le pas sur le “pourquoi nous faisons les choses ?”…  A vous de calculer le ratio dans votre organisation ! Vous le constaterez certainement : le temps dédié au sens et souvent infime par rapport à celui consacré à la mise en œuvre opérationnelle.

PErformance

Revenons à l’étymologie de ce mot performance. Il est emprunté au mot anglais « performance », dérivé de to perform (réaliser, accomplir) lui-même issu de l’ancien français parformer. Le mot a été introduit en français comme terme de turf afin d’exprimer les résultats d’un cheval de course. Pas étonnant qu’il ne soit pas toujours bien perçu : nous ne sommes pas des bêtes. 

La performance au travail désigne la capacité d’une entreprise à mobiliser les ressources individuelles et collectives à sa disposition pour atteindre ses objectifs.

Cette notion de performance part souvent de la connaissance et de la compréhension claire de ses objectifs : en 2 mots, qu’est ce qui est attendu du collaborateur ? En découle naturellement, la réflexion sur l’adéquation des moyens mis à sa disposition. 

Enfin la valorisation de l’atteinte des résultats, les retours d’expériences, les revues de performances sont-elles stimulantes et mobilisent-elles les collaborateurs, même lorsqu’ils n’atteignent pas les résultats attendus ?

Confiance

Posons-nous la question : les collaborateurs sont-ils dans les bonnes conditions pour travailler dans un climat de confiance ? Se sentent-ils respectés ? Leur voix est-elle entendue ? Travaillent-ils dans un climat de confiance ?

Le respect est souvent l’une des premières marques de reconnaissance. C’est pour cela que pour nous, les temps dédiés à l’accueil de chacun, à l’échange au sein dans nos séminaires et formations sont si importants.

La qualité des relations entre collaborateurs est souvent le dernier levier d’engagement si les autres ne sont pas activés.

Une manifestation évidente de ce levier est l’autonomie accordée aux collaborateurs. L’entreprise tient–elle compte et s’appuie-t-elle sur l’expérience du collaborateur ? Peut-il contribuer à challenger les pratiques et partager son point de vue pour faire avancer son service ?

La confiance est également importante au niveau de l’organisation. Les collaborateurs font-ils confiance aux dirigeants pour les emmener dans la bonne direction ? Ont-ils confiance dans le futur de l’organisation ? Ce sont également des vecteurs importants d’engagement pour eux.

Talents

Pour grandir, de nombreuses conditions doivent être réunies : des opportunités, de l’accompagnement (formation, feedback)… La perception qu’a un collaborateur des opportunités de croissance et de développement dans son organisation est l’un des principaux facteurs prédictifs de son engagement. D’après les études de DecisionWise, cette perception n’a pourtant jamais été aussi faible. Seuls 61% des collaborateurs sont d’accord avec l’affirmation : « Votre entreprise vous offre des opportunités de développer vos compétences et de grandir ».  Ce chiffre est inférieur de 21 % à la moyenne des scores globaux à toutes les questions des enquêtes d’engagement… 

Qu’en-est-il de l’avancement et de la promotion d’un collaborateur ?

En complément de l’affirmation précédente, nous constatons souvent que leurs employés associent les opportunités de promotions, d’augmentation de salaires et les perspectives d’avancement. Ce levier d’engagement peut-il cependant être activé lorsqu’il y a moins de possibilité d’évolution au sein d’une entreprise ?

Un certain nombre d’entre elles y parviennent cependant et atteignent des scores élevés à cette affirmation, même pendant les périodes de ralentissement économique. La clé est de rendre accessibles les opportunités de promotion et de développement en les communiquant régulièrement. Afin que les collaborateurs saisissent des opportunités de développement de leurs talents, il est important de les aborder au travers d’opportunités de mobilité. N’hésitez pas ainsi à encourager vos managers à poser la question à leurs collaborateurs : « Où vous voyez-vous dans cinq ans ? » et « Comment pouvons-nous t’aider à y parvenir ? » 

Ancrer une culture du feedback dans l’organisation et renforcer le droit à l’erreur peuvent aussi contribuer à renforcer durablement leur perception que leur organisation est un endroit propice à leur développement.